A „foghíjas” létra, avagy a középvezetők potenciáljának felszabadítása
2024.03.08.
Az elmúlt időszakban több olyan tanulmány is a kezembe került (az algoritmusok ezúttal is jól olvastak a gondolataimban…), amely a középvezetők aktuális megítélésére, elégedettségi szintjére, valamint a fejlesztési területeik vizsgálatára összpontosít.
Az Üzlet és Pszichológia is fókuszban tartja ezt a célcsoportot, mivel úgy érezzük, ők azok, akik sokszor két tűz közé kerülnek és mivel tehetségesek és szorgalmasak, sokszor nekik jut a “legkisebb adag” a támogatásból. Ebből adódóan érdeklődve olvastam a cikkekben megfogalmazott kulcsfontosságú meglátásokat és javasolt stratégiákat.
Középvezetőnek lenni, avagy a „hús a hamburgerben”
Azalatt a 22 év alatt, amíg vezető voltam, én is megéltem a szakemberből vezetővé válás, majd a középvezetőből felsővezetői pozícióba való átmenet nehézségeit, így érthető módon nagy tiszteletet érzek a középvezetők mindennapos erőfeszítései iránt és szerepkörüket a szervezeti siker zálogának tartom.
Míg tapasztalatom szerint gyakran (igazságtalanul) bagatellizáljuk el pozíciójuk jelentőségét és „bélyegezzük” meg őket az igazi vezetők látnoki képességeinek hiányával, meglátásom szerint ők az üzleti élet motorjai, a fogaskerekek, amelyek működtetik a dolgokat, a ragasztó, amely összetartja a vállalatokat.
Különösen a távmunka és a hibrid munka térhódításával – és ezáltal a munkavállalók közötti távolság növekedésével – a középvezetők fontosabbak, mint valaha. A hatékony középvezetők ráadásul tapasztalatom szerint magasabb empátiával viseltetnek a beosztottjaikkal (hiszen napi szinten dolgoznak együtt velük a „fronton”), mindemellett képesek közvetíteni a szervezeti célokat a munkatársi réteg felé, fenntartják a motivációt, rendszeresen küzdenek a megtartás érdekében, és ők azok, akik (szükségszerűen) képesek közös pontokat találni a szervezet különböző szintjein lévő szereplők között.
A cikkek (Kik a középvezetők és miért fontosak, A középvezetők igazi értéke) arra mutatnak rá, hogy a felsővezetés és a menedzsment közötti hagyományos választóvonal kezd elavulttá válni. Itt az ideje, hogy egy új paradigmát fogadjunk el, amely egyesíti ezeket a fogalmakat, és a középvezetőket „összekötő vezető”-ként ismeri el. Ezek a vezetők egy kényes egyensúlyi helyzetben lavíroznak, egyszerre vezetik csapataikat, miközben a felsővezetéssel is együttműködnek.
Hogyan aknázhatjuk ki a szervezetünkben rejlő „erőműveket”? Mit kezdjünk a középvezetőkkel?
A középvezetők a meg nem énekelt hősök, akik hidat képeznek a felsővezetés és az első vonalbeli alkalmazottak között. Mégis, eleget teszünk tehetségük fejlesztésére? Különösen igaz ez akkor, amikor kinevezzük őket, amikor egyszerre „szakad rájuk” a mutatószámokkal való elszámolás és az emberi erőforrással kapcsolatos mindennapos feladatok.
Tapasztalatom szerint megfelelő támogatás, célzott és strukturált fejlesztés nélkül legtöbbször csak azt vesszük észre, hogy nem jönnek az eredmények, elmennek az embereik, nem érik utol magukat a feladataikban, így végül kiégnek és feladják (vagy maguktól vagy némi „biztatásra”). Pedig nem mást vártunk tőlük, mint hogy védőháló nélkül ugorjanak le a szikláról, és csodálkozunk, hogy az út végén mindenki sérül.
Én szerencsésnek mondhatom magam, mert nem voltam teljesen egyedül hagyva, mégis számtalanszor fogalmaztam meg (hangosan, vagy csak magamnak), hogy „Óh, ha ezt akkor tudtam volna!”
Ha egy szervezet fenntartható sikert szeretne elérni, akkor nem opció a középvezetőit magukra hagynia. Meg kell mutassuk, hogy törődünk velük a kinevezés után is, (a lehetőségekhez mérten) be kell mutassuk a karrierút következő lépcsőfokát nekik, és biztosítanunk szükséges a valós (nem csak saját kárukon való) tanulási és fejlődési lehetőségeket. Mert ez teszi lehetővé számukra, hogy megőrizzék motivációjukat, stabilitásukat, önbizalmukat, ez segít értékelni jelenlegi képességeiket és közben ösztönözni magukat arra, hogy többek legyenek, új dolgokat tanuljanak.
Egy megfelelő fejlesztési terv, egy tanulási „életút” révén válnak jobb vezetőkké közvetlen beosztottjaik számára éppúgy, mint a felsővezetés és a vállalat számára. Ráadásul, ha ez a tervezett fejlesztés megvalósul, olyan felsővezetői utánpótlás-bázist tud a vállalat kiépíteni magának, amely egy váratlan kilépés/új helyzet esetén azonnali pozícióváltást tesz lehetővé, hiszen a potenciál ott van kéznél a saját falaink között.
A középvezetők potenciáljának felszabadítása
1.A középvezetők jelentőségének felismerése: Az első és alapvető lépés nem más, mint tudatosítani magunkban, hogy a középvezetők nem csupán fogaskerekek a kerékben, hanem ők lehetnek a hosszútávú szervezeti siker zálogai. Ismerjük fel sarkalatos szerepüket, és ennek megfelelően fektessünk be a fejlesztésükbe.
2.A fejlesztési hiányosságok azonosítása: Ahhoz, hogy megfelelő fejlesztési terv mentén támogassuk őket, meg kell ismernünk a középvezetők előtt álló egyedi kihívásokat, a felfelé és lefelé egyszerre való „megfelelés” adta komplexitást, a napi kihívások hatékony kezeléséhez, valamint a szervezeti célok közvetítéséhez szükséges kommunikációs szükségleteket, és ezek mentén kell összeállítanunk a tanulási útjuk állomásait.
3.Személyre szabott fejlesztési programok: Egy méret nem illik mindenkire. Ha valós támogatást szeretnénk nyújtani a vezetőnknek, akkor testre kell szabnunk a vezetőképzési programokat az adott személy saját igényeinek megfelelően. Fókuszáljunk olyan területekre, mint a stratégiai gondolkodás, a döntéshozatal és a funkcióközi együttműködés. Érdemes akár egy kompetencia-felméréssel kezdeni, beazonosítani azokat a pontokat akár a motiváció, akár a különféle viselkedésmódok terén, amikkel tudatosan lehet azután dolgozni. Ne becsüljük alá a soft skillek erejét, hiszen a kommunikáció, az érzelmi intelligencia és a megfelelő kapcsolatépítés (és még sorolhatnánk) elengedhetetlen a hatékony vezetéshez. Integráljuk tehát a “soft” készségek fejlesztését a képzési programokba.
4.Tréning és mentorálás: A középvezetők támogatása során gyakran tapasztaltam azt a csapdát, hogy megelégszünk azzal, ha különböző tréningekre elküldjük őket, „kipipáljuk” a képzést, és tágra nyílt szemekkel várjuk a változást. És várjuk, és várjuk, és nem vagy nem úgy következik be, ahogy vártuk.
A tartós viselkedésbeli változás elérése megítélésem szerint nem következik be a 10-20-70%-os tanulási folyamat beiktatása nélkül.
- 10%-ot ad maga a tréning a tudásátadás és némi gyakorlás révén, mely elengedhetetlen ahhoz, hogy tágítsuk szemléletmódunkat, illetve fejlesszük lexikális tudásunkat.
- 20%-ot tud növelni az, ha van mellettünk egy mentor (tréner/coach vagy akár cégen belüli senior kolléga), akivel „le tudjuk fordítani” a tréningen tanultakat a saját mindennapi szituációinkra, át tudjuk beszélni a felmerülő kérdéseket és visszajelzést is kérhetünk tőlük.
- 70%-ot ad azután hozzá az, amikor a gyakorlatban tudatosan dolgozunk az új ismeretanyag mentén, és továbbra is ott áll mellettünk egy mentor (akár a közvetlen vezető), aki rendszeres visszajelzéssel és iránymutatással segíti a tanultak hosszú távú beépítését. Együtt építünk fel valami újat, mást, hatékonyabbat a valódi munkahelyi szituációban.
A személyre szabott útmutatás és támogatás tehát az, ami felgyorsíthatja a fejlődésüket és előmozdíthatja vezetői képességeik megfelelő alkalmazását.
Összefoglalva tehát, a középvezetőkben rejlő kiaknázatlan potenciál egy aranybánya a szervezet számára, amely csak arra vár, hogy felfedezzük. A fejlesztésükbe való befektetéssel a vállalatok az innováció, a hatékonyság és a siker hullámát indíthatják be, érdemes tehát elkötelezni magunkat a középvezetői tehetségek ápolása mellett a szervezetünkben, és jó érzéssel figyelni ahogy új magasságokba emelkednek!
„Annál, ha képzed az embereidet és elhalásszák előled, csak egy rosszabb dolog van: Nem képzed őket és nálad maradnak. Zig Ziglar
Rozgonyi Anita
Szervezetfejlesztő
További cikkek olvashatók itt.
