2026.02.06.

Amikor a teljesítmény kérdése rossz helyen van feltéve

Sok szervezet ma úgy próbál teljesítményt növelni, hogy közben nem tudja pontosan, hol veszít energiát. A figyelem az embereken van: terhelésen, kapacitáson, elköteleződésen. Miközben a veszteség nem minden esetben ott keletkezik.

A legtöbb szervezetben az emberek dolgoznak. Felkészültek, felelősséget vállalnak, alkalmazkodnak. Mégis megjelenik a lassulás, a döntések elhúzódása, az az ismerős érzés, hogy sok minden történik, de kevés dolog halad igazán.

A vezetői reflex, ami tovább növeli a veszteséget

Ilyenkor a vezetői reflex gyakran ugyanaz: még egy egyeztetés, még egy kontrollpont, még egy elvárás. Nem rossz szándékból, hanem azért, mert kívülről úgy tűnik, mintha „egy kicsit még hiányozna”. Pedig a probléma ritkán az, hogy az emberek keveset tesznek. Sokkal gyakrabban az, hogy a rendszer túl sokat pazarol.

Nem a munka fáraszt – hanem a működés körülötte

Nem a feladatok száma fárasztja el a szervezeteket, hanem az, ami a feladatok körül történik. 

• Az újra és újra megnyitott, majd lezáratlan döntések.
• A felelősségek, amelyek papíron léteznek, de a működésben elmosódnak.
• A megbeszélések, amelyek után mindenki mást értett meg.
• Az állandó mentális készenlét, ami rövid távon rugalmasságnak tűnik, hosszú távon viszont rontja a döntési minőséget.

Ezek nem látványos problémák. Éppen ezért ritkán kerülnek vezetői fókuszba.

Amikor a pazarlás normalizálódik

A szervezet alkalmazkodik. Az emberek kompenzálnak. A működés látszólag stabil marad. Csak közben egyre több energia megy el arra, hogy fenntartsuk a működést, nem arra, hogy előrelépjünk. A legtöbb szervezet nem válságban veszít teljesítményt, hanem akkor, amikor a rossz működés megszokottá válik. Amikor már nem azt kérdezzük, hogy miért így csináljuk, hanem azt, hogy hogyan bírjuk még.

Az a pont, ahol a rendszer az emberekből él

Egy ponton túl a rugalmasság nem erőforrás, hanem rejtett költség lesz. A rendszer csendben az emberek alkalmazkodóképességéből él. Ez az a pont, ahol a túlterhelés már nem egyéni probléma, hanem rendszerszintű tünet.

Hol kezd változni egy erős rendszer?

Egy erős rendszer nem ott kezd el változni, hogy még többet kér, hanem ott, hogy megnézi, hol veszít. Ez nem hangos, nem látványos munka. Gyakran nem struktúrákról szól, hanem mentális működésről:

• hogyan születnek döntések
• mennyi ideig maradnak nyitva ügyek
• hogyan viszonyul a szervezet a bizonytalansághoz
• mennyi felesleges készenléti állapotot tart fenn

Amit felsővezetőként önállóan is meg lehet tenni

Van ebben egy rész, amit felsővezetőként önállóan is meg lehet tenni: nem beavatkozni, hanem ránézni.

Nem az emberek teljesítményére, hanem a működés súrlódási pontjaira:

• hol indul újra ugyanaz a beszélgetés
• hol dolgoznak az emberek fejben akkor is, amikor formálisan nincs dolguk
• hol marad fenn tartósan egy „félig kész” állapot

Ez a ránézés már önmagában csökkenti a pazarlást.

Amikor külső nézőpont nélkül már nem megy

És van egy pont, ahol ez már nem elég. Amikor a működés annyira beépült, hogy belülről nem látszik. Ilyenkor válik fontossá a külső, szakértői nézőpont. Nem azért, mert a szervezet rosszul működik, hanem mert minden rendszer vak a saját beidegződéseire. Egy külső olvasat segít láthatóvá tenni azt, amit belül már mindenki természetesnek vesz.

A valódi erő nem a teherbírásban van

Az igazán erős szervezetek nem attól erősek, hogy sokat bírnak el, hanem attól, hogy tudatosan vigyáznak arra, mire megy el az energiájuk. Amikor a belső pazarlás csökken, gyakran derül ki: nem több erőfeszítésre volt szükség, hanem kevesebb felesleges teherre.

Sok felsővezető akkor kezd el ezzel foglalkozni, amikor már túl nagy az ár. Pedig a rendszer olvasása nem kríziskezelés, hanem stratégiai előrelátás.

Kovács E. Zsófia

Szervezetfejlesztő

További cikkek olvashatók itt.